En mai 2022, j’ai rendu un mémoire qui demandait si la pression rend plus productif au travail. Je l’ai écrit à un mois du jury final de mon diplôme, sur l’équipe dont je faisais partie, pendant que cette équipe était sous pression. La question était personnelle : j’avais toujours cru que je travaillais mieux avec une échéance dans le dos.
Ni la littérature ni le projet ne confirment cette croyance. Mais le constat qui mérite d’être écrit n’est pas que le stress est mauvais. C’est que la charge de travail, la seule chose dont les équipes discutent, est le moins intéressant des trois ingrédients qui produisent ce stress.
Le coût est assez documenté pour qu’on cesse d’en débattre
L’Organisation mondiale de la santé et l’Organisation internationale du travail placent les longues heures de travail, supposées agir par une hausse du stress professionnel, en tête des facteurs de risque au travail par charge de maladie attribuable : environ 745 000 morts par cardiopathie ischémique et accident vasculaire cérébral en 2016. L’Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail impute au stress et aux risques psychosociaux la moitié à 60 % des journées perdues. Le chiffre français que tout le monde cite, deux à trois milliards d’euros par an, est plus étroit et plus ancien qu’il n’y paraît : il chiffre le seul job strain, sur des données des années 2000, et vaut comme plancher. Début 2014, le cabinet Technologia comptait plus de trois millions d’actifs en risque élevé de burn-out.
C’est dans l’absence que l’addition s’emballe. Deux personnes s’arrêtent, quatre absorbent leur travail, et si ces quatre tiennent la surcharge assez longtemps elles y arrivent à leur tour. Les pertes ne sont pas linéaires.
Le lien avec la productivité est moins spectaculaire que le nombre de morts, et plus utile à qui dirige une équipe. Des travaux de 2010 et de 2021 trouvent la corrélation négative attendue : plus de stress, moins de production. L’association positive est plus forte encore. La satisfaction au travail suit de près la qualité et la productivité, et les gens qui ont de l’énergie modifient la production de tous ceux qui les entourent.
Trois sources, et une seule est la deadline
Le modèle de Robert Karasek est celui que j’ai gardé. Les exigences et le contrôle sont de lui, en 1979. Le troisième facteur, le soutien, a été ajouté par Johnson et Hall une dizaine d’années plus tard. Ensemble, ils disent que le stress professionnel vient de trois facteurs, pas d’un seul.
Les exigences psychologiques, c’est la charge : quantité de travail, complexité des tâches, contraintes de temps, demandes contradictoires, interruptions. C’est le facteur que tout le monde cite.
La latitude décisionnelle, c’est le contrôle qu’une personne a le sentiment d’avoir sur ce qu’elle fait. Croisez-la avec les exigences et la grille explique davantage que la colonne des exigences seule. Forte exigence et forte autonomie, c’est le travail actif, celui où les gens se dépassent. Forte exigence et faible autonomie, c’est le travail tendu, celui où ils cassent. La même échéance produit les deux, selon le second axe.
Le soutien social, c’est se sentir écouté, par ses pairs comme par ceux du dessus. Un faible soutien au travail prédit des problèmes de santé indépendamment des deux autres.
Jacques Broda arrivait au même endroit en 1986 avec le syndrome des trois P : pression horaire, pression hiérarchique, pas de perspective. Deux de ses trois facteurs ne parlent pas non plus de la quantité de travail.
Dans une équipe design, la pression tombe sur celui qui livre en dernier
Notre projet avait des points d’étape à trois, deux et un mois du jury. C’étaient les pics, et le déclencheur n’était pas le volume de travail. C’était de faire juger ce travail.
Deux autres choses ont produit plus de stress que la charge elle-même. Les retours extérieurs, parfois contradictoires, qu’il fallait trier nous-mêmes sous peine de poursuivre un projet dénué de sens. Et le stress reporté, qui dans une équipe design a un sens de circulation.
Les designers livrent aux développeurs. Les développeurs sont en bout de chaîne de production : ils héritent de la pression mécaniquement. Si les maquettes arrivent trop tard, ils sont dans le rush et ne peuvent rien y faire. Ce n’est ni un problème de tempérament ni un problème d’organisation de leur côté. C’est la forme de la chaîne, et les seuls qui peuvent la corriger sont en amont.
Ce que ça a coûté, concrètement
Le stress donne une poussée d’adrénaline puis dépense la réserve. Ce que j’ai noté chez moi et dans le groupe : l’énergie partie aux heures creuses de la journée, la concentration perdue à se demander d’où venait le stress, et la rumination.
Le cas le plus net est une fonction que certains n’arrivaient pas à se représenter, des semaines avant que nous ayons arrêté les paramètres nécessaires pour la produire. L’inquiétude devant ce manque a failli nous faire produire les fonctions dans le désordre. Nous en avons discuté au calme et trouvé une solution, mais je suis à peu près sûr que les jours passés à ruminer ont coûté plus de production que le manque lui-même.
Puis les parties que personne ne met dans une rétrospective. La créativité se rétrécit, ce qui dans une école de design est handicapant. La personnalité change : je me suis énervé sur un camarade pour quelque chose sans importance, et j’ai transmis mon propre stress à quelqu’un d’autre. Les retards, parce que le stress et le sommeil ne font pas bon ménage. Le repli, parce que ceux qui ont le plus besoin de parler sont ceux à qui il ne reste plus d’énergie pour le faire.
Ce qui a marché, et c’était surtout de la structure
Retirer une tâche à celui qui coule. Nous le faisions exprès. Le stress submerge vite quelqu’un si aucune main ne lui est tendue.
Ajuster la charge aux compétences réelles, et le dire à voix haute. J’ai annoncé au groupe que je n’étais pas compétent en illustration. C’est une conversation de deux secondes qui évite une semaine de mauvais travail.
Décider à la majorité. Sur un projet qui demande beaucoup de décisions au début, c’est la méthode la plus rapide que nous ayons trouvée, et la moins frustrante.
Donner de l’autonomie. Les parties du projet où les gens avaient une vraie latitude décisionnelle sont celles où les mécaniques de jeu et les interfaces sont devenues intéressantes. C’est le travail actif de Karasek, observé de l’intérieur.
Poser les questions tôt. L’ambiguïté ne se résout pas toute seule, et la production des écrans est exactement le moment où l’on découvre ce que personne n’avait écrit.
Planifier, et faire des pauses. Une liste hebdomadaire précise, le travail réparti entre les membres. Les jours où nous nous en passions, les choses devenaient désordonnées et le volume paraissait plus lourd qu’il ne l’était. Je fonctionne toujours en Pomodoro.
Rien de tout cela ne plaide pour une pression nulle. Hans Selye a forgé le mot eustress pour la bonne, ce désir de performance dont on a besoin au quotidien, et la dose fait le poison dans les deux sens : trop d’enthousiasme pour un objectif provoque sa propre chute. Le psychiatre Patrick Légeron pose la frontière simplement : trop de stress tue la performance, mais sans stress personne n’est performant.
Quatre ans après
J’ai terminé le mémoire sur une question plutôt que sur une réponse : si l’autonomie et la prise en compte des avis comptent à ce point, que dire des outils de contrôle et des hiérarchies plates, et vers quelle organisation du travail se tourner.
Je n’y ai pas répondu. Ce que j’ai gardé, c’est le diagnostic. Quand une équipe souffre, le réflexe est de parler de la charge, parce que c’est le facteur visible et celui qu’on peut mettre dans un tableur. Les deux tiers du modèle sont ailleurs : ce que les gens décident de leur propre travail, et si quelqu’un les écoute. Ce sont deux décisions de design sur la façon dont une équipe est agencée, et elles sont gratuites.